Sahip olduğumuz kaynakların bir kısmını işletmenin belirli bir yeteneğini geliştirmek için kullandığımızda; artık bu kaynakları belki de bize daha çok yetenek kazandıracak başka alanlarda kullanamayız. Bu da herhangi bir kaynağın belirli bir seçenekte kullanılmasıyla, bu kaynağın diğer alternatiflerde kullanılmasıyla sağlanacak faydalardan vazgeçmek demektir. Bu kaynağın maliyeti de, alternatiflerden sağlanabilecek en yüksek faydanın tahminidir. Bu nedenle ekonomik maliyetler fayda (kazanç) kayıplarıdır ve fırsat maliyeti ya da alternatif maliyet olarak adlandırılır. Herhangi bir miktar parayı harcarken tereddüt etmemizin nedeni de alternatif kullanımlarını düşünmemizdir.

Ekonomik maliyetlerin kazanç kayıpları olması, maliyet ve faydanın aynı boyutta olduklarını gösterir. Aynı boyutta olmasalardı, maliyetlerle faydaları karşılaştırmak anlamsız olurdu. Karşılaştırma işlemini yapabilmek için de, maliyetlerin tahmin edilmesi gerekir.

Maliyetlerin tahmin edilmesindeki güçlükler iki temel nedene indirgenebilir.

1. Herhangi bir ekonomik kavramın ölçülmesindeki güçlükler.
2. Herhangi bir durumda göz önüne alınacak (geçerli) maliyet kavramının belirlenmesindeki güçlükler.


1. Maliyet Kavramının Ölçülmesindeki Güçlükler

Verdiğimiz kararla dünyayı değiştirdiğimize göre, verilen tüm kararlar gelecekle ilgilidir. Geçmişi değiştiremeyeceğimize göre, geçmişle ilgili bir karar veremeyiz. Buradaki sorun da ne kadar gelecekle ilgileneceğiz sorusudur. İnsanlar herhangi bir konuda karar verirken sonsuz geleceği düşünürler ama pratikte sonsuz geleceği kestirmek hem mümkün değildir hem de ekonomik değildir. Karar verirken gelecekle ilgili olarak pratikte üç yaklaşımda bulunulabilir.

Bunlardan birincisi içinde bulunduğumuz andan başlayarak geleceğin nasıl olcağını kestirmek ve ona göre karar vermektir. Bu yaklaşım pratikte çok iyi sonuçlar vermez. Çünkü gelecek belirsizdir ve bu yaklaşımla çözüme ulaşmak daha uzun süre alacaktır. Bunu bulmacaların çözümünde bile görebiliriz. İkinci yaklaşım şekli gelecekten günümüze bakmaktır. Bu yaklaşım birinciden daha kestirme sonuçların alınmasını sağlar, fakat burada da belirsizlikle karşılaşıyoruz. Yaklaşım temel olarak idealdir, fakat pratik açıdan belirsizlik sorunundan kaçınmak da mümkündür ki, bu da üçüncü yaklaşımla sağlanabilir. Üçüncü yaklaşımda şu anda bulunduğumuz yerle bulunmak istediğimiz yer arasındaki farkları giderecek kararları verebiliriz. Böylece belirsizlikle ilgili sorun ortadan kalkmış olur. Bu yaklaşım pratikte amaçlarımızı gerçekleştirmemizde oldukça iyi sonuçlar verebilir. Ancak diğer yaklaşımların bütünüyle geçersiz olduğu ve belirsizlikten tam olarak kurtulduğumuz anlamına gelmez.

İkinci olarak, üretilen mal ve hizmetlerin fiyatı pazarda belirlense bile pazarın yapısı genellikle serbest rekabet koşullarına uygun olmadığından fiyatlar tam olarak maliyetleri temsil etmeyecektir.

Muhasebenin temel ilkeleri nedeniyle muhasebe kayıtlarındaki maliyetler özellikle enflasyonist ortamlarda gerçek maliyetleri temsil etmezler.

Moral değerler, çalışanların kalitesi gibi kavramlar muhasebe kayıtlarında yer almazlar. Örneğin çalışanların yetkinlik düzeyleri bilançoda yer almadığı için Batı kültüründe eğitim için yapılan harcamalar gider kaydedilirken, bunun tam tersi bir anlayışa sahip olan Japonlar bu harcamaları bir yatırım olarak görürler. Bunun sonucu olarak da batıda bilançolara bakarak bir firmanın personel kalitesi hakkında bir fikir edinmek oldukça güçtür.

2.Geçerli Maliyetlerin Belirlenmesi

Geçerli maliyetlerin belirlenmesi her durumda değişik özellikler gösterir ve rakamların nasıl kullanılacağına bağlı olarak durumdan duruma değişiklik gösterir. Değişik maliyet sınıflandırmalarında hangi maliyetlerin geçerli maliyet olarak alınması gerektiği aşağıda incelenecektir. Burada yalnız ve yalnız karar ya da seçim işleminin maliyeti olduğuna dikkat edilmelidir. Herhangi bir nesnenin kendisinin maliyeti yoktur. Nesneyi satın almaya ya da satın alınan nesnenin nerede kullanılacağına ilişkin karar vermenin bir maliyeti vardır. Bu ayırım çok ince bir nokta gibi görülebilir ve günlük konuşma alışkanlıklarımızı da değiştirmemizi gerektirmeyebilir; ancak, profesyonel karar vericiler ve maliyet analizcileri bu gerçeği kavramalıdırlar. Buradan şöyle bir sonuç çıkarılabilir; verilen bir karar sonucunda değişiklik gösteren maliyetler geçerli maliyetlerdir.

Sorun ya da problem istenilen durumla mevcut durum arasındaki olumsuz farktır. O halde bir problem ya da sorunun olabilmesi için öncelikle ne istediğimizin farkında olmamız gerekir. Neyi, niçin istediğimizi bilmiyorsak bizim için bir sorun yoktur, sadece içgüdüsel olarak yaşamımızı sürdürebilmek için acıdan kaçınma eylemleri yaparız. Fakat neyi, niçin istediğimizi bilir ve neden sorususuna yeteri kadar güçlü yanıtlar verebilirsek; bu amacımızı gerçekleştirmek için eyleme geçeriz. Eyleme geçmek demek öncelikle kaynakların bu amaç için ayrılacağını ima eder. Bilindiği gibi yaşamda istenebilecek çok şey vardır. Bunlardan birini seçmek matematiksel modellerle gerçekleştirilebilecek bir olgu değildir. Bu seçim ancak kişisel değer yargılarına dayanılarak yapılabilir. Matematiksel çalışmalar bu değer yargılarının doğru verilere dayanılarak geliştirilmesine yardımcı olabilir. Örneğin tüm diğer alternatifler arasından ev yapmayı seçmek, yukarıda sözü edilen kaynakların nerede kullanılacağına ilişkin gerçek bir karardır. İkinci aşama ise nasıl bir ev yapılacağına ilişkin kararın verilmesidir. Bu da bir uygulama kararıdır, çünkü ev yapmanın sonsuz seçeneği vardır. Uygulama kararları genelde bir tasarım sorunudur.


ÜYELİK

Makinalarda parçaların bir sistem oluşturmak için bütünün bir parçası haline getirilmeleri, bir kez yapılan bir iştir. Oysa organizasyonda bütünleştirmenin sağlanması sürekli bir çaba ve ilgi gerektirir. Kişiliğimizi ve bireyselliğimizi koruma isteğimizi bir kenara bıraksak bile, biz bir topluluğun üyesi olmak için kuvvetli isteklere sahip, incinebilir varlıklarız.

Bir şeyleri bu grupla paylaşmak isteriz. Sosyal bütünleşme de asıl bütünleştirici öğe güzelliktir. Bir organizasyondaki ulaşılan bütünleşme düzeyi, heyecan düzeyine ve onun üyeler arasında yarattığı adanmaya bağlıdır.

Sosyo kültürel sistemlerdeki üyeliğin önemi, bu sistemlerdeki birimlerin kişilerden çok kişilere yüklenen rollerden kaynaklanır. Değişik koşul ve sosyal düzenlemelerde kişiler farklı davranışlar gösterirler. İyi bir mühendisin iyi bir yönetici olamayabileceği gibi. Bu aynı zamanda üyelerin bir rolünün olması gerektiğini gösterir.

Kişilerde ait olma duygusu ve grubun geleceğini yaratmada bir rolü olmalıdır. Rolün gereklerini yerine getirebilmek için de, yeteneklerinin olması gerekir. Gerekleri yerine getiremezse, endişe ve hayal kırıklığı doğar. Çatışan değerlere sahip olmak da benzer sonuçları doğurur.


ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Çok zihinli bir sistemi bütünleştirebilmek için hem bütünün seçimlerine bütünün bir üyesi olarak uyarken hem de kişisel seçimlerimizi bir birey olarak yapabilmeliyiz. Bu da bir organizasyonun etkinliğinin eylemlerden çok üyeler arasındaki etkileşimlerin yönetimine bağlı olduğunu gösterir.

Genel olarak grup üyeleri diğerleriyle araç, sonuçlar ya da her ikisinin birden uygunluğu konusunda birbirleriyle anlaşabilirler ya da anlaşamazlar. Bu da dört tip ilişkiyi yaratabilir: çatışma, işbirliği, rekabet, koalisyon

Çatışmada her parti, diğerlerinin sonuçlarının beklenen değerlerini azaltır. Tersi ise işbirliğidir. Rekabette ise alt düzeydeki çatışma üst düzeydeki amaçların gerçekleşmesine neden olur. Yani burada çatışma araçlar üzerindedir, amaçlar üzerinde değildir. Koalisyonda ise sonuçlar üzerinde çatışmalı aktörler algılanan bir engeli aşmak için anlaşırlar. Bu kararsız durumda çatışma; geçici olarak işbirliğine dönüşür ve başarılı olması, ancak aksi takdirde üst düzeyde ciddi çatışmalar olacaksa mümkündür.


Çatışmasız organizasyon oluşturmak mümkün değildir, ancak organizasyonlar çatışmayla başedebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bu da Ackoff'un problem çözme tekniklerine girer: solve, resolve, absolve, dissolve

. Çatışmanın çözümü (solve) diğerinin aleyhine bir taraf için mümkün olan en iyi sonucu verdiğine inanılan eylemin seçilmesidir. Diğer bir anlatımla bu bir kazan/kaybet mücadelesidir.
. Yeniden çözme (resolve) her iki eğilim için de en azından tatmin edici ve yeteri kadar iyi sonuçlar üreten eylemin seçilmesidir. Diğer bir anlatımla bu bir uzlaşmadır.
. Görmezden gelmek (absolve) bir şey yapmadan çatışmanın kendiliğinden yok olacağını ümit etmektir.
. Çatışmayı yok etmek (dissolve), çatışmanın doğasını ve/veya kuruluşun yuvalandığı çevreyi değiştirerek çatışmayı yok etmektir.

Çatışmayı yok etmek için kendine özgü yeni bir mantıkla yeni bir düzenlemenin içinde karşıt eğilimleri ele alan yeni referans çerçeveleri keşfetmeyi gerektirir.Yeniden formülasyonu ya da daha kesin bir ifadeyle ilgili değişkenlerin yeniden kavramsallaştırılmasını gerektirir. Son olarak çatışmanın yok edilmesi, çatışmayı kapsayan sistemi bütünüyle "mümkün olmayan parçalardan mümkün bir bütün" yaratan yeniden tasarımının yapılmasını gerektirir.

Kaybet/kaybet çevresinden kazan/kazan çevresine geçiş

Kazan/kaybet mücadelesinin en önemli karekteristiği kaybet/kaybet ya da kazan/kazan çevresine dönüştürülebilme olasılığıdır. Günümüzün karmaşık ve hayli farklılaştırılmış çevrelerinde kaybet/kaybet çevresinin oluşma olasılığı çok yüksektir ve gittikçe baskın gerçek olmaktadır.

Bugünlerde kazanmak, öncekilerden çok daha fazla yetenek gerektirmektedir. Diğerlerinin kazanmasına engel olmak, kazanmaktan çok daha kolaydır
ÇATIŞMAYI REKABETE DÖNÜŞTÜRMEK

Araçlar ve sonuçlar birbirlerinin yerine geçebilen kavramlardır. Bir sonuç daha ileri bir sonuç için araç olabilir. Çatışmayı rekabete dönüştürmek içinalt düzeydeki çatışma eğilimlerinin de paylaştığı üst düzey amaçlar bulmak gerekir. Alt düzeydeki ters sonuçlar üst düzeyde paylaşılan sonuçların çatışan araçlarına dönüştürülür ve böylece rekabetin bir parçası olur.

ARAŞTIRMA YÖNTEMİ

İdealden başlayarak sorunlara yaklaşırken asıl gerçeği ya da ne istediğimizi tam olarak belirlemenin mümkün olmadığını kabul etmek zorundayız. Bu nedenle ancak aşamalı bir şekilde bu sorunlara yaklaşabiliriz ve her aşamada bilgi ya da farkına varma düzeyimizin arttığı görülecektir. Bu nedenle aşamalı araştırma yönteminde aşama sayısı sonsuza kadar ilerletilebilir, ancak pratik açıdan üç aşamadan sonra tasarım ve uygulamaya geçmek yeterli olabilir. Amaçların ya da sorunların değişmesi durumunda bu aşamaları tekrar izleyeceğimiz için bu yolculuk süreklidir. Zaten her konuda ustalık sürekli yolculuğu gerektiren bir kavramdır. Ustalığın son aşaması diye bir kavram bugünkü bilgilerimize göre yoktur. Bir sistemin araştırılması için Gharajedaghı yöntemini kulanılacaktır.

Gharajedaghi'ye göre bir sistemi araştırmak için dört ayrı aşamanın incelenmesi gerekir, çünkü bir sistem çevre, işlev, yapı ve süreçten oluşur. Bu nedenle aşağıda örnekleri açıklanan aşamalı yönteminin kullanılması yararlı sonuçlar üretecektir.

UYGULANABİLİR BİR TANIM

Sistem düşüncesinin ayrıcalığı bütüne odaklanmasıdır. Ancak bütüne odaklanmanın açık ve kullanılabilir bir yönteminin tanımlanması gerekir. Bu bölümde sistem yöntemi ve bütünle nasıl ilgilenilmesi gerektiği üzerinde durulacaktır.

Yaygın inanışın aksine, çok disiplinli yaklaşım bütünün anlamlı bir şekilde algılanmasını sağlamaz. Gerçekte farklı bulguları anlamlı bir bütün olacak şekilde birleştirmek, farklı açılardan bilgi yaratma yeteneğinden daha önemlidir.

İyi tanımlanmış bir bütünleştirme (sentez) yöntemi olmadan, çok disiplinli yaklaşımı kullanmak hayal kırıklığı yaratabilir. Körlerin file yaklaşımı gibi.

Öncelikle filin tanımlanması, sistem yaklaşımın özününü oluşturur. Bunun da iki boyutu vardır. Birincisi, konunun işleyebilir başlangıç varsayımlarını yaratmamıza yardımcı olacak sistem kavramlarının bir sistem yani gerçek için bir çerçevenin olması zorunludur. İkinci boyut ise uygulanabilir bir yöntemin tanımlanma zorunluluğudur. Bunun için de 1) araştırma sürecinin başlatılması 2) başlangınç varsayımlarının geçerliliğinin sınanması ve değiştirilmesi 3) bütün hakkında tatmin edici bir fikre ulaşıncaya kadar adım adım sürecin tekrarlanması. Bütünsel araştırmada gerçek başlangıçta değil sonda bulunur.

Herhangi bir şey hakkında düşünmek için onun hayaline (image) gereksinim vardır. Karmaşık bir olay hakkında düşünmek için genellikle daha basit ve daha aşina olduğumuz bir model kullanırız. Sistem hakkında başlangıç varsayımlarının oluşturulmasında kullanılan modelin açıklık ve zenginliği, etkin bir sistem temelidir. Bu nedenle daha önce geliştirilen sistem prensipleri ve boyutları, burada önerilecek sistem düşüncesinin bütünleşik bir parçasıdır.

Burada aşamalı olarak yapı, fonksiyon ve süreçle ilgilenen tasarım yaklaşımı bütünü aydınlatan ışık görevini görecektir. Yapı; öğeleri ve öğeler arasındaki ilişkileri tanımlar ki bu kapsamda girdi, araç ve nedenle aynı anlamdadır. Fonksiyon sonucu ya da nihai olarak üretilen şeyi tanımlar ki, bu da çıktı, sonuçlar ve etkiyle aynı anlamdadır. Süreç ise gerekli sonuçları üretmek için, eylemlerin sırasını ve gerekli know-how'ı tanımlar. Kapsayan çevreleriyle birlikte yapı, fonksiyon ve süreç bütünü tanımlayan bağımlı değişkenler kümesini oluşturur.

Klasik yönetim daha çok girdilere yönelik olduğu için daha çok yapıyla ; Neo klasik yönetim amaçlarla yönetimi benimsediği için daha çok fonksiyonlarla; toplam kalite yönetimi ise kontrole yönelik olduğundan süreçle ilgilenir. Bütünü anlayabilmek için kapsayan çevreyle birlikte bu üç olgunun bütünsel olarak ele alınması gerekir. Bütünsel olarak ele almanın pratik bir uygulaması şekilde verilmiştir.

Aşamalı sorgulama yönteminin prensipleri Singer Deneyimciliğine dayanır. Singer'e göre; temel (fundamental) gerçekler yoktur, gerçekler(realiteler) önce öğrenilmek için kabul edilirler (varsayılırlar), gerçekler (facts) ve yasalar karşılıklı bağımlı bir küme oluşturur ve gerçek (truth) soruşturmanın başında değil sonundadır. Her aşama bütünün anlaşılmasına bizi bir adım daha yaklaştıracaktır.(şekil)

İlk aşamada her öğenin kendi açısından özellikleri ve varsayımları sonra da kümenin diğer öğeleriyle olan ilişkileri sınanır. İkinci aşamada varsayımların geçerlilikleri oluşturulur ve sonra uyum ve çatışmalar tanınarak çözüme kavuşturulur. Çatışmaların çözümü, ilgili değişkenlerin tekrar kavramsallaştırılmasını gerektirebilir. Sonraki aşamalar, verilen çevre kapsamı içinde işlev, yapı ve süreç arasındaki ilişkilerin tümünü gösteren bütünleşik bir tasarımın üretimini gerektirir.

Sistem tasarımı bilim olduğu kadar sanattır. Bu nedenle sistem tasarımcısı:

1. Kullanılabilecek düzeyde sistem teorisi ve metodolojisi hakkında bilgiye,
2. Soyutlama yeteneğine,
3. Benzerlik ve farklılıkları görecek yaratıcılık yeteneğine,
4. Gizli varsayımları sorgulama cesaretine,
5. Bir fikrin gücüyle harekete geçme duyarlılığına,
Sahip olmalıdır.

PRATİK İMALAR

Problemlerin nasıl çözüleceği öğretilir, fakat nasıl tanımlanacağı öğretilmez.
Geleneksel olarak problemi tanımanın üç yolu vardır.

1. En yaygın yaklaşım normdan sapmadır. Bu yaklaşımın en temel eksikliği, sosyo - kültürel bir sistem de normun tanımlanmasıdır ki, bundan da önemlisi norm mevcut düzenin sürdürülmesini gerektirir. Bu yaklaşımda mevcut düzenin problemin asıl kaynağı olduğu genellikle atlanır.

2. Bir diğer popüler tanımlama şekli de kaynak eksikliğidir. Oysa kaynaklar her zaman eksiktir.

3. Üçüncü ve belki de en engelleyici yol, problemi sahip olduğumuz çözümler aracılığıyla tanımlamaktır. Uzmanların düştüğü en önemli tuzak budur.


PROBLEMİ ÇÖZÜMDEN AYIRMAK

Ne problem ne de çözüm kapsamdan bağımsız incelenemez. Bir olay, bir kapsamda problem olabilirken bir başka kapsamda problem olmayabilir. Benzer şekilde bir çözüm bir kapsamda çok etkin olabilir bir başka kapsamda işe yaramayabilir. Bununla birlikte problemleri çözümlerle tanımlama ve kapsamdan bağımsız çözümler üretme eğiliminde olmamız, kapalı bir çevrim oluşturur. Böylece ders almadığımız için tarih tekerrür eder.

Karşılıklı etkileşim yöntemi, kesin olarak problemi tanımlama süreciyle çözümü tasarlama sürecini birbirinden ayırır. Gerçekten de kapsam, problem ve çözümle bağımsız olarak ilgilenecek üç ayrı grup oluşturulur. Böylece problemin çöümünün etkisinde kalmadan uygun bir şekilde kapsamı tanımlama olanağı elde ederiz. (bak recreating)

Gerçekte kapsamı tanımlamak amaçlı bir davranışı gerektirir. Büyük resmi görüp sorunları uygun bir perspektife yerleştirme yönelimi olmalıdır. Bu da liderlerin ve yol bulucuların karekteristik özelliğidir. Problem çözücüler bilimsel yönelimlidir. Onlar farklı görünen şeyler arasındaki benzerlikleri görmeye alışıktır. Anında elde edilecek sonuçlarla ilgilenirler. Diğer yönden problem formüle ediciler, artistik yönelimlidir. Benzer görünen şeylerdeki farklılıkları görmeye yönelimlidirler. Sonuçlarla ilgilenirler. İşi yapanlar ise pratiktirler. Birşeyler yapmaktan ve elle tutulabilir sonuçlar almaktan hoşlanırlar.

Dört karekter tipi de önemlidir ve her biri birbirini tamamlar. Bununla birlikte aktiviteler karıştırılmamalıdır. Gerçekte aynı insan dört rolü birden oynayabilir fakat yalnızca aynı anda tek rolü oynayabilir.

PROBLEMİN TANIMLANMASI

ORGANİZASYONUN ŞİMDİKİ DURUMUNUN BELİRLENMESİ (DURUMSAL ARAŞTIRMA);

Olmak istediğimiz yerle bulunulan yer arasındaki açığı kapatmak için nerede olduğumuzu bilmek gerekir. Şu andaki davranışlarımızı değiştirmediğimiz zaman organizasyonumuzun nereye doğru gideceğinin araştırılması gerekir. Mevcut durumu araştırma sürecinin kendisi, yönetim için çok önemlidir:

1. Değişim için aciliyet duygusu yaratır.
2. Mevcut duruma ilişkin bilgilerin bütününe bir kişi ya da grup sahip olamaz.

Bu nedenle durumsal araştırma sırasında bilgilerin paylaşılması organizasyonun bütününe ilişkin anlayışın gelişmesi demektir. Durumsal araştırma sırasında problemlerin kavramsallaştırılmasına ayrıca önem vermek gerekir.

Problemleri tanımlarken analiz alışkanlığımız yüzünden, sanki doğdukları sistemden bağımsız bir nesne gibi ele alıyoruz. Oysa problemler bir sistemin etkileşimler kümesinin sonucunda ortaya çıkarlar ve bu yüzden bağımsız olarak ele alınamazlar. Ackoff bu duruma karmaşalar kümesi adını vermektedir. Etkin yönetimin temel görevi bu karmaşanın ortadan kaldırılmasıdır. Bunun için de gerçeklerle karşılaşma cesaretine sahip olmamız gerekir.

Gerçeklerle karşılaşmamızı genellikle zihinsel modellerimiz engeller.(Buraya Argyrıs'in model 1) Sistemin işleyişine ilişkin herkesin bir zihinsel bir modeli vardır. Ancak bunları diğerleriyle paylaşmadıkça, kendi zihinsel modellerimizin nasıl engel oluşturduğunu anlayamayız. Genelinde konuşulmayanı, konuşulamaz hale getirmekte büyük çoğunluğumuz ustalaşmış durumdadır.(diyalog) Çoğunluk kendi zihinsel modellerinin geçerli olduğu konusunda oldukça tutucudur. Bu yüzden organizasyonların etkinliğinde çok büyük kayıplar olmaktadır. Zihinsel modellerimizin açığa çıkarılması için idealleştirilmiş yeniden tasarım ve diyalog tekniklerinin kullanılması yararlı sonuçlar üretecektir. Zihinsel modellerimiz nedeniyle yöneticiler de dahil çoğunluğumuz, sorunun bir parçasının da kendimiz olduğunu kabul etmekte zorlanıyoruz. Karmaşanın tanımında bu engeller aşılmadıkça, sorunlar sistemde varlığını sürdürmeye devam edecektir. Formüle etmeye çalışacağamız karmaşa Gharajedaghi'ye göre aşağıdaki özelliklere sahiptir:

. Mevcut düzenin doğal sonucu, hiçbir şeyin değişmeyeceği şeklindeki yanlış varsayıma dayanır.
. X iyiyse daha çok X daha iyidir inancı, hatadan çok başarının sonucudur.
. Erken uyarı sistemleri bir şey hatalı yapılabilirse muhtemelen hatalı yapılacaktırı hatırlatmaktadır.
. Kritik sorunlara işaret etmek için yapılan toplama, sistemin gelecekte tahrip olmasının tohumlarını atmak demek olabilir.
. Karmaşalar çok esnektir. Kendi kendilerini tekrar yaratmanın bir yolunu bulabilirler. Bu nitelik, bir karmaşanın kontrol edilemez bir olay olduğunu gösterir.
. Son olarak da karmaşa;
a.Normdan sapmayla
b.Kaynak eksikliğiyle
c.Bilinen bir çözümün uygun olmayan bir uygulamasıyla,
tanımlanamaz.

Karmaşa aşağıdaki amaçları gerçekleştirmek için formüle edilir:

.-İlgli problemler kümesini uygun bir kapsama oturtarak bir perspektif sağlar.

.-Sistemlerin niçin bu şekilde davrandıklarına ve ana aktörler arasındaki geçerli gerçeğin doğası üzerinde ortak bir anlayış geliştirir.

-Değişime karşı direnci minimize eder ve gerçek düşmanı herkese görünür ve inanılır hale getirmek için eyleme geçmeye cesaretlendirir.

.-Kaldıraç ve hassas noktaları tanımlar

.-Yeniden tasarım, değişim olmazsa hayal kırıklığı yaratacak konularda değişime niyeti olmayanları değişim için için ikna eder.


ORGANİZASYONUN ŞİMDİKİ DURUMUNU ( KARMAŞAYI) BELİRLERKEN YAPILMASI GEREKENLER

1. Siparişlerin alınmasından nihai ürün ya da hizmetin teslimine kadar olan akışı göstermek
2. (1) deki işlemlerin yapılması için gerekli bilgi ve talimat akışını göstermek
3. finansal kaynakların akışını göstermek.

Karmaşanın formülasyonu üç aşamalı bir süreçtir.
1. Arama
2. Haritalama
3. Hikayenin anlatılması

ARAMA
Arama, sistem ve çevresi hakkında bilgi, knowledge ve anlayış yaratan aşamalı bir sınamadır. (Argrıys'e bak) Bu da üç aşamalı bir sorgulamayı kapsar:

1. Sistem Analizleri
2. Engel Analizi
3. Sistem Dinamikleri

1.Sistem Analizleri

Yürürlükteki sistem ve çevresinin anlık bir görüntüsünü geliştirebilmek için yargısal bir hüküm vermeden yapısal, işlevsel ve davranışsal analizinin yapılmasıdır. Bunun için de aşağıdaki tabloda yer alan soruların cevaplandırılması gerekir.

Table 1 Sistem Analizleri
Sistem Çevre
Yapı(girdi)
Aktörler kimlerdir, ilgileri nelerdir, ne kadar etkileri ya da iddiaları vardır ve nasıl organize olmuşlardır? Üyeler

Temel öğeler ve aralarındaki ilişkiler Taraf analizleri- müşteriler, tüketiciler, tedarikçiler, kreditörler, hükümet, düzenlemeler ve diğer ilgi grupları
İşlev (çıktı)
Ne üretiliyor, kimin için ve neden üretiliyor?Açık,imalı ve gizli gereksinimler Ürünler/pazarlar
Farklılaştırma temeli
Rekabet temeli
Pazara erişim Pazar potansiyeli
Rekabet analizi
Rekabetin yoğunluğu
Süreç (knowledge)
Yaptığımızı nasıl yapıyoruz? Temel teknoloji
Throughput süreçler
Organizasyonel süreçler Endüstri standardı(Oyuncu olmak için min. gereksinim)
Kıyaslama(oyundaki eniyi oyuncu)
Satış maliyeti
Üretim maliyeti(ürünler)
Ar-ge maliyeti
Üyelik maliyeti (gig)

1. Engel Analizleri

Sistemin beş boyutundaki işlevsel hataların belirlenmesi için yapılan bir çalışmadır ve aşağıdaki tablodaki soruların yanıtlanması gerekir.

Table 1 Engel Analizi
işlev yapı süreç
Güç Ürünün açık, kapalı ve gizli gereksinimleri karşılama gücü Gücün kaynağı
Yetki ve sorumluluk
Bağlantılar (müdahale noktaları) Karar süreci
Mevcut politika ve süreçlerdeki boşluklar
knowledge Çalışma zihniyeti hakkındaki açık varsayımlar Ölçme sistemi
Performans kriteri, ölçü ve ödüllerin uygunluğu Öğrenme ve kontrol
Erken uyarı sistemi
Geri besleme çevrimi(gecikme)
Zenginlik Dar pazarın(niş) yaşayabilirliliği
Talebin güvenirliliği Paranın kaynağı
Değer zinciri içindeki ilişkiler İşletimsel yaşayabilirlilik
Ürüne olan talebin nasıl açıklandığı
Güzellik Vizyon Sapmalar, sıkıntılar, güvensizlikler Bütünleştirme ve farklılaştırma
değerler Risk ve incinebilirlilik Kültürün default değerleri Çatışma yönetimi

2. Sistem Dinamikleri

Zaman, bütünsellik, sistem içindeki değişimin etkileşimsel karekteri ve sistemin çevresi kapsamında kritik değişkenlerin etkileşimlerini anlamak için yapılan çalışmadır. Bunun için de aşağıdaki tablo da gösterilen çalışmaların yapılması gerekir.

Table 3 Sistem Dinamikleri

Olayların gidişi

Rekabette (başarı faktörlerinde) değişim için temel
Olacak zorlayıcılar

Önemli aktörlerin pratikleri ve davranış paternleri Geçmiş

geçmiş on ya da daha önceki yıllarda yakın çevrenizde (end. Meslek, aile vb.) önemli etkiler yapan kritik olayları ya da


Nereden değişim?

Boyutların tanımlanması Gelecek

Gelecek on ya da daha ileriki yıllarda size önemli avantaj ya da dezavantaj yaratacak mantıki olayları tanımlayınız

Nereye değişim?

Rasyonel
Duygusal
Kültürel Tanıma kalıbı
Olumlu ya da olumsuz bir kalıp ya da eğilim var mıdır?

Dönemsel ya da rassal olayları tanımlayınız?

İşbirliği ya da çatışmaya yönelik davranışları tanımlayın

Nedensel ya, ya da geribesleme çevrimlerinin tanınması

Bu çalışmalar aşamalıdır (iterative). En az iki aşamalı bir çalışma yapılmalı ve çalışmanın sonucunda neler öğrendiğimize dikkat edilmelidir. Ancak bilgilerin içinde boğulup kalınmamalıdır.

HARİTALAMA

Karmaşa bir çok engeli içerir. Temel bağımlılıkları ve durumun dinamiğini anlamak için ana faktörlerin etkilerinin incelenmesi gerekir. Böylece sorun daha iyi anlaşılır.

HİKAYENİN ANLATILMASI

Yaratacağınız değişikliklerin ve durumun tüm taraflara anlatılmasıdır. Burada başarısızlıkların geçmişten gelen başarılardan kaynaklandığının özellikle gösterilmesi gerekir. Anlatılan hikaye taraflarda savunmacı bir tutum yaratmamalıdır.

ÇÖZÜMÜN TASARLANMASI

İSTEMİN SINIRI VE ÇEVRESİ

English Preparatory Department
School of Foreign Languages
Assistant English Teacher
Ankara Baskent University
2017-18

“Benim, senden öncem ve senden sonram yok, yalnızca sen varsın...”
C.A - 31.12.2010 - ∞

English Language and Literature
Faculty of Humanities and Letters
Ankara Bilkent University
2010-15