Çevrimdışı

Ü N İ T E 12
Örgüt kültürü :Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar toplamıdır.
Sembol :Kültürün yerleşmesine yardımcı olan, çalışanlar için bir anlam taşıyan nesne, resim, faaliyet veya olaylardır.
Kahramanlar :Örgüt kültürünün gerektirdiği rolü layığı ile yerine getiren ve diğer çalışanlar için model oluşturan kişilerdir.
Slogan :Bir örgütün amacını, değerini, normunu ya da kültürünü başarı ile ifade eden kelime, satır veya cümledir.
Seremoni :Özel bir olay için bir araya gelen, bir grubun yararı için yapılan, planlanmış bir faaliyettir.
Örgüt kültürünün kavramlarla ilişkisi
Amaç, karar, strateji, plan ve politikaların oluşmasında önemli rolü vardır.
Güçlü kültüre sahip kuruluşlar sembollerle çalışır.
Kültürün güçlenmesi için birden çok kahramana ihtiyaç vardır.
Örgüt üyelerini duygulandıran, heyecanlandıran ve harekete geçiren sloganları vardır.
Kültürü etkileyen en son kavram seremonidir.
Örgüt kültürünün sınıflandırılması :Sınıflamalar içinde en ilginç olanı Byars’ ın Örgütsel kültür ölçeği tekniğidir.İki boyutludur.Biri katılımcılığın belirlenmesi diğeri çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğidir.Dört farklı kültürü öngörür.
1 )Etkileşen kültür :İş gören ya da müşteri ihtiyacını karşılamaya yöneliktir.Çevreden çok istek ve ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.( Mac Donalds )
2 )Bütünleşik kültür :İş gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir.( Apple, IBM )
3 )Müteşebbis kültürler :Yeni kültür ve hizmet geliştirme de oldukça yenilikçidir.
4 )Sistematik kültürler :Prosedürün uygulanması faaliyetlerin yürütülmesi gibi sistemler üzerinde yoğunlaşır.
Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkisi
İki boyutludur.Biri çevresel belirsizlik derecesi diğeri ise çevreden alınan geri bildirimin hızıdır.Dört tür kültür biçimi vardır.
1 )Sert – Erkek Maço Kültürü :Çevresel belirsizlik yüksek, geri bildirim hızlıdır.Davet ve danışmanlığa önem verirler.Yıldız olan ekipler değil kişilerdir.Başarılı olduğu sürece kanuna aykırı olanlara karşı çıkılmaz.Hızlı geri bildirme ihtiyaç duyar.Yapı, kozmetik, film ve reklam sektörü..
2 )Çok Çalış – Sert Oyna Kültürü :Kararların risk derecesi düşük, geri bildirim hızlıdır.Ekip halinde çalışanlar kahramanlardır.Bu kültürde atalet, vurdum duymazlık, monotonluk en önemli tehlikeleridir.Moda, pazarlama, tüketici ürünleri ve elektronik sektörü..
3 )Şirketinin üzerine iddiaya gir kültürü :Başarı riski yüksek, büyük ve uzun yatırımlarda söz olur.Çalışma disiplini yoktur.Her saatte çalışılır.Rekabette ve teknik alt yapıda güçlü olmak gerekir.Uzay, havacılık, araştırma, geliştirme
sermaye yoğun mallar, inşaat, madencilik, yeni biyo teknoloji dalları gibi..
4 )Süreç kültürü :Çevresel belirsizlik riski düşük, geri bildirimin zayıf olduğu şirketlerdir.Personel fazla çalışır ve hata yapmamaya uğraşır.Ünvan, maaş dışı gelirler ve yönetimin inandığı değerleri takip etmek önemlidir.Hükümet örgütleri, kamu kurumları, sigorta şirketleri, finans kurumları, kredi kurumları, banka ve bankerler …
Örgütlerin kültür tipleri ile bunun strateji oluşumuna etkisi
Mill ve Snaw gelenek ve alışkanlıklarına göre dört gurupta toplar.
a )Koruyucu kültür tipi :Muhafazakar inançlara sahip ve düşük risk stratejisi ile çalışılır.Güvenli ve dar bir pazar üzerinde yoğunlaşır.Pazardaki faaliyetleri iyileştirir fakat ürün ve faaliyet çeşitlendirme yoluna gitmezler.Güveni ve istikrarı ön planda tutan ve riski sevmeyen tiplerdir.
b )Geliştirici kültür tipi :Yenilikçi örgüt tipidir.Yeni fırsatlar ve yüksek risk stratejisi uygularlar.Stratejileri büyüme ve gelişme hedeflidir.Yöneticileri ise reformcu, değişimci, atılımcı ve risk alıcıdır.
c )Analizci kültür tipi :Dengelilik ve değişim (zıt) yönler bir arada olup, dengelilik ön plandadır.işletme dengeli büyümeli veya rakiplerle beraber büyümelidir.Yöneticiler maceracı değil kontrollü büyüme taraftarıdır.Risk alıcı tiplerdir.
Dengelilik :Biçimsel yapılar oluşturma ve içsel etkinlik araştırmasına, değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejilerini kontrol ederek fikir geliştirmeye bağlıdır.
d )Tepki verici kültür tipi :Değişim baskıları rakipler ve çevreden gelir.Yöneticiler bu baskılara tepki veremezler.Krizleri önlemek için yapılan ayarlama ve düzeltme stratejileri ön plandadır.Bu tür tasarruf stratejileri krizden kurtulmak ve yaşayabilmek oluşur.yöneticiler zorunlu hallerde risk alır.

Liderlik :Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları, ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.
Etkin bir liderlik için iki temel nitelik vardır.
1 )Lider ileri görüşlü ve geniş bir açısına ( vizyona ) sahip olmalıdır.
2 )Değişim ve yeniliği gerçekleştirmek için yeni stratejik uygulamalara gitmeli ve risk almalıdır.

Büyüme ve gelişme :Vizyonu endüstriye yönelik genişleyen, risk almaktan kaçınmayan cesur ve atak yöneticiler gerektirir.Dinamik bir endüstri uzmanı, piyasayı iyi bilen ve piyasa deneyimine sahip kişilerdir.
Durgun büyüme :Risk asgari düzeydedir.Dikkatli bir kâr planlayıcısıdır.Mevcut durumu yönetmeyi, gereksiz masraflardan kaçmayı ve kârlılığı arttırmayı iyi bilir.
Tasarruf :Yönetici gözünü kırpmadan işçi çıkarabilen, hislerine kapılmayan, tepkilere direnebilen, cesur, kararlı ve acımasız kişiler olmalıdır.Etrafına bakma uzmanıdırlar.Küçülme için güvenli bir imalat ve pazarlama alanına yönelirler.
Kapatma :İşletme hem zayıf rekabet hem de cazip olmayan bir endüstriye sahip ise kapatma stratejisi gündeme gelir.İşletmeyi çalışanlara, rakiplere ve borsada satıp kâr bile elde edebilirler.
Hangi stratejide olursa olsun liderin 3 görevi vardır.
Değişikliğin yönünü belirleme
Organizasyon oluşturma
Örgütsel kültür olşturma
E.Schein liderin örgütsel kültürü değiştirmede beş yöntem uygulanır.
1.Yöntem )Belirli iş ve davranışlara önem verilir.Resmi denetimlere başvurulur.
2.Yöntem )Kritik olaylara ve örgütsel krizlere liderin verdiği tepkidir.Krizi hangi normun çözdüğü ve yarattığı gözlenir.
3.Yöntem )Liderin kendisinin model gibi davranmasıdır.
4.Yöntem )Belirli davranışlar ödüllendirilip olumlu şartlandırma veya ödülsüz bırakarak da olumsuz şartlandırma yaratabilirler.
5.Yöntem )Organisyon eleman seçimi, terfi ettirme ya da işten çıkarma gibi süreçlere başvurabilirler.

Değişimci ve reformcu liderliğin aşamaları

1 )Değişim ihtiyacının farkedilmesi
2 )Paylaşılan vizyon oluşturma
3 )Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma